Anteriormente algunos CFOs eran tan cautelosos con el flujo de efectivo que ante cualquier requerimiento de caja respondían: “¡No!”.

Administrar el flujo de efectivo y el impacto que éste puede tener en los estados financieros de la empresa no es tarea sencilla. El actual escenario económico ha orillado a las empresas a transformar el perfil del Director de Finanzas, CFO, con el objetivo de maximizar el incremento de ingresos y el rendimiento financiero.

KPMG realizó un estudio llamado From Keeping Score to Adding Value: Global CFOs on the Art of Constructive Change, en el que se explica que los ejecutivos de finanzas aspiran a dar un mejor soporte en las actividades de alto valor para conducir a la empresa  a una mejor posición.

Anteriormente el papel del Director de Finanzas se enfocaba únicamente en realizar análisis financieros, y la disponibilidad del dinero para las compras e inversiones. Algunos CFOs eran tan cautelosos con el flujo de efectivo que ante cualquier requerimiento de caja su única respuesta era: “¡No!”. Esta visión se consideraba como una fortaleza para las compañías, pero el tiempo demostró que podía convertirse en un freno para el crecimiento.

“Lograr la integración en toda la empresa es fundamental.” – CFO de una empresa minorista del sector de la moda con sede en Norteamérica.

En el estudio “El nuevo rol del CFO. Transformación del Director de Finanzas”, de KPMG, se mencionan los aspectos clave que deben atender cualquier Director de Finanzas de toda empresa para transformar el negocio:

Comunicar

El perfil actual del CFO amerita ponderar la comunicación en la empresa. En el pasado sus funciones tenían poco contacto fuera de su área, pero ahora las personas que ocupen este puesto deben incorporar las relaciones públicas en sus actividades cotidianas, para compartir, con diferentes grupos, los aportes del negocio.

Su responsabilidad de informar demanda la previsión de entrada y disponibilidad de dinero. El CFO debe asegurarse en todo momento que la liquidez no sea un impedimento para el crecimiento de la empresa.

CFO y CEO

El CFO debe trabajar muy de cerca con el CEO y con otros directores para la coordinación de la extensa agenda estratégica, por lo que requiere de un área de finanzas bien establecida y planificada para respaldarlo.

Desarrollo de talento

No se refiere solamente a la contratación de profesionales en finanzas inteligentes, sino que amerita desarrollar habilidades en los colaboradores mediante diferentes experiencias de negocios, en operaciones, marketing, o tecnología de la información (TI), y establecer un plan de desarrollo y mejora, dentro del departamento de finanzas.

El objetivo es establecer una cultura en finanzas en donde las habilidades de liderazgo se valoren y recompensen; así como tener un respaldo mediante con los recursos suficientes y conforme a las prioridades de la administración.

Son cada vez más los CFO que cuentan con amplios conocimientos, dentro y fuera del área de finanzas, ya que en algún punto de sus carreras trabajaron en áreas distintas para obtener experiencias significativas.

Muchos CFOs han trabajado en el área de TI porque saben que ahora hay rotación de personal en áreas de: mercadotecnia, ventas, administración de la cadena de valor y operaciones internacionales, con lo cual obtienen diferentes conocimientos laborales.

Brechas de la información

Hoy en día por las empresas corren flujos de datos enormes que son difíciles de interpretar, por lo que la obligación del CFO es dar información oportuna, veraz y suficiente.

El CFO debe analizar los flujos de información y hacer una selección de lo que verdaderamente es relevante para que el Director General y el Consejo de Administración puedan tomar mejores decisiones. Esto requiere del uso de aplicaciones informáticas que permitan recolectar, consolidar y reportar la información a mejor costo y con mayor velocidad.

Manejo de riesgos

El riesgo sobre la reputación y el nombre de la empresa ha crecido de manera acelerada a través de las redes sociales. Un incidente cualquiera, que en el pasado hubiera tenido una consecuencia local, ahora puede ser “viral” y convertirse en un desastre.

Hay áreas de riesgo en las que el CFO es el responsable directo y hay en otras en las que no. Sea cual sea el caso, el CFO debe estar enterado y asegurarse de que han sido consideradas y no impactarán en los resultados de la empresa.

Consultoría externa

Derivado de la compleja variedad de agentes, temas u oportunidades de acertar o equivocarse, es importante que el CFO cuente con apoyo externo para determinadas tareas, sobre todo en empresas que operan negocios diferentes, tienen subsidiarias, están en varios países, o sometidos a normas no compatibles. En estos escenarios es más fácil que ocurra una distracción, o que un riesgo no contemplado se haga realidad.

Las preguntas que todo CFO debe hacerse para saber si está haciendo bien su trabajo son:

1. ¿He hecho lo suficiente para mejorar el flujo de efectivo y el capital de trabajo?
2. ¿Como empresa hemos cuestionado los modelos de la estructura de nuestro negocio?
3. ¿Cómo avanzamos?
4. ¿Podemos crear una ventaja competitiva replanteándonos nuestras prácticas operativas?
5. ¿Podemos agregar valor al cliente e incrementar nuestro flujo de efectivo?
6. ¿Si tuviéramos más efectivo contribuiría en nuestros planes de crecimiento?
7.  ¿Está arraigada la cultura del efectivo: consejo, administración, proveedores, operaciones, distribuciones y clientes?

Haciendo este checklist y reorganizando las actividades financieras, el CFO logrará un importante retorno en términos de inversión, tecnología, outsourcing y consultoría.

FUENTE: KPMG 

Todo CFO debe saber que los negocios que constantemente crean mejores productos y que fomentan relaciones estrechas con sus clientes son considerados digitalmente disruptivos, por eso les recomendamos leer:Disrupción digital, nueva forma de hacer negocios e innovar.